Helpommin sanottu kuin tehty. Organisaatioiden muutoskyvykkyys ja muutosjohtaminen ovat kestoaiheita, mutta nyt niihin tulisi kiinnittää erityistä huomiota, kun toimintaympäristö muuttuu ennennäkemättömän nopeasti ja laajasti muun muassa teknologian kehittymisen, geopoliittisen epävarmuuden, kustannuspaineiden ja lisääntyneen säätelyn takia.
Suomalaiset johtajat ovat käytännössä kaikki sitä mieltä, myös tutkitusti, että muutoskyvykkyys on organisaatioiden kilpailukyvyn edellytys. Siitä huolimatta merkittävä osa organisaatioista on esimerkiksi murroksellisen teknologian eli tekoälyn käytön hyödyntämisessä vasta kokeiluvaiheessa ja vaikuttavuushyötyjä haetaan. Kovin moni ei ole vielä pystynyt luomaan sen avulla aitoa kilpailukykyä.
Suomalaisten organisaatioiden muutoskyvykkyyden kehittämiseen liittyy kolme paradoksia, jotka haastavat uudistumista ja muutosten systemaattista läpivientiä onnistuneesti.
Ensimmäinen on keskittymisen ja ketteryyden paradoksi. Kun muutostarpeita on paljon, kehitetään kaikkea vähän eikä mitään kunnolla. Tästä syntyy hukkainvestointeja ja vaikuttavuus jää puutteelliseksi.
Organisaatioiden on kriittisen tärkeää keskittyä oleellisimpiin muutoshankkeisiin. Esimerkiksi tekoäly ja automaatio luovat aivan uudenlaisia disruptiivisia mahdollisuuksia, mutta vaativat investointeja ja muutoksia toimintaan. Ilman selkeää fokusta kehitysponnistukset hajautuvat liian laajalle, eikä riittävää vaikutusta saada aikaan. Korkea muutoskyvykkyys mahdollistaa keskittymisen olennaiseen, samalla kun organisaatio pysyy riittävän ketteränä nopeasti muuttuvissa tilanteissa.
Toinen paradoksi liittyy teknologian kehittämiseen. Teknologia liittyy suureen osaan muutoksista suoraan tai epäsuorasti. Uuden järjestelmän hankkiminen ja käyttäjien kouluttaminen ei kuitenkaan yksinään riitä tuomaan tuloksia. Pahimmillaan uudella teknologialla toistetaan vanhaa prosessia, jolloin laskennallisesti säästettyä aikaa ei saada hyödynnettyä kasvaneena tehokkuutena tai uuden innovoimiseen.
Teknologian lisäksi tulee huomioida organisaation kehittäminen, esimerkiksi toimintatapojen ja prosessien muuttaminen. Miten yhdistetään parhaiten sekä ihmisen että teknologian mahdollisuuksia? Näin rakennetaan uusia tapoja tuottaa asiakkaalle arvoa. Se vaatii pidempiaikaisia panostuksia ja uudenlaisia työkaluja, mutta on välttämätöntä, jotta investoinneista, esimerkiksi tekoälyyn liittyen, saadaan enemmän hyötyä, ja jotta muutostarpeisiin pystytään vastaamaan.
Kolmas muutoskyvykkyyden paradoksi on ihmiset. Inhimilliset tekijät ovat suurimpia syitä siihen, miksi valtaosa muutoshankkeista epäonnistuu. Jos ihmisiä ei saada mukaan muutokseen, toiminta ei todellisuudessa muutu, ja hankkeen hyödyt jäävät laihoiksi.
Ihmiset osallistuvat radikaaliin innovointiin ja muutokseen vain, jos he tuntevat psykologista turvallisuutta ja luottavat siihen, että heidän taidoilleen on käyttöä myös tulevaisuudessa. Tällainen muutoskyky vaatii toimintatapojen, johtamisen ja kulttuurin kehittämistä. Työhyvinvoinnin ja työssä jaksamisen kysymykset ovat merkittäviä myös koko yhteiskunnan kannalta. Ne tulevat olemaan tulevaisuudessa myös entistä kovempia kilpailutekijöitä – muutoskyvykkyyden ohella.
Henna Ahtola
johtaja, liiketoiminta- ja muutoskonsultointipalvelut, Digia Oyj